Las 5 P´s de la estrategia

LAS 5 P´s DE LA ESTRATEGIA 

Concepción de Henry Mintzberg 

De acuerdo con el Profesor Henry Mintzberg, conocido internacionalmente por ser autor de diversas publicaciones sobre gestión y negocios; definir estrategia no es fácil, considerando inicialmente que este término se vincula directa mente con el ámbito Militar y que este sector ha influido sobre el mismo por muchos siglos. La palabra de estrategia viene del griego stratigos o strategos, que significa líder del ejército o esta asociado a un general. Dentro de los primeros  estudiosos en dar un nexo a la estrategia con el mundo empresarial se encuentran Von Neuman y Morgenstern, en su libro relacionado a la teoría del juego. Para el Profesor Mintzberg en el ámbito empresarial el término estrategia se define como “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”; desde esta visión toda empresa posee una estrategia así no planifique ninguna acción.  El mismo, establece cinco concepciones diferentes asociadas al término en cuestión. El autor establece que de forma general la palabra estrategia se define de una sola forma, pero implícitamente se utiliza de diversas maneras. En este contexto Mintzberg constituye cinco definiciones de estrategia, estas definiciones asociadas a términos distintos que dan una acepción única para cada uno. Para este Profesor se debe establecer diferencias sobre el significado del término estrategia desde 5 visiones; que definió como las 5 P´s de la estrategia, estas son: el plan, la pauta de acción, el patrón, la posición y la perspectiva. Para la mayoría una estrategia es un curso de acción a un plan, esta perspectiva implica el diseño y desarrollo de pautas antes que las acciones que se lleven a cabo de forma consiente. Una segunda vertiente denominada la pauta de acción, esta establece que la estrategia se basa en la ejecución de una maniobra que permita vencer al competidor o adversario. Para otro grupo, la estrategia se asocia con un patrón observable consiente o no, planificado o no. Desde la perspectiva de la ubicación, la posición de quien desarrolla la estrategia debe acoplarse a su medio ambiente, debe identificar características idóneas del mercado, como por ejemplo tipo de negocio o segmentos del mercado. Como última visión, se hace mención que la estrategia es para la organización, lo que la personalidad es para el individuo; esta perspectiva interior obliga a quien instaura la estrategia a adoptar un determinado curso de acción en función de la percepción de su realidad.  

SFA Automatización de la Fuerza de Ventas

AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Sales Force Automation SFA

La automatización de la fuerza de ventas (por sus siglas en inglés) se define como la estrategia que busca el incremento en la productividad comercial, optimizando los flujos de información por medio de la utilización de la tecnología, para así profesionalizar la labor del proceso de gestión comercial. Con la finalidad de incrementar la productividad del grupo de asesores comerciales, la gerencia comercial debe realizar algunos cambios de percepción. Estos cambios de paradigmas coadyuvarán a la mejora de los procesos, adecuando la implementación de tecnologías que permitan obtener mejores resultados.

Entorno a la estrategia SFA, la gerencia comercial debe considerar como imperativo para alcanzar el incremento en la productividad, el cambio de enfoque en algunos elementos transversales, elementos que permitirán la obtención del objetivo fundamental. Dentro de los elementos a considerar que aseguraran una correcta implementación de la estrategia SFA encontramos: el cambio de visión en el rol del vendedor; este debe encargarse no solo de tomar y de asegurar pedidos, en el recae la gestión integral de la relación con los clientes, debe transformarse en un asesor; considerando que el cliente mantendrá mejores relaciones comerciales con aquel que le brinde apoyo al logro de sus objetivos. Otra consideración es el correcto uso de las tecnologías de información, y desde este punto de vista, la gestión integral de canales de comunicación acordes con el cliente. Entorno a esto, la gerencia comercial debe asegurar su diseño e implementación. Se hace imperativo la disminución en el tiempo que ocupa la fuerza de ventas en actividades de corte administrativo, al reducir este tiempo se incrementará el que utilizará de cara al cliente. Es evidente que no se debe permitir que el grupo comercial navegue sin instrumentos; debemos propiciar la interconexión de los planes y estrategias, esto se logrará diseñando indicadores de éxito, con el fin de revisarlos de forma periódica y medir las posibles desviaciones.

Segmentación Relacional CRM

Segmentación asociada a una estrategia CRM 

de la Segmentación convencional a la Relacional

La segmentación es uno de los procesos estratégicos asociados al marketing, este proceso divide al mercado de forma homogénea para satisfacer de forma eficiente sus necesidades. Sin importar el tamaño de la empresa, es vital estimar el comportamiento de los clientes. El modelo de segmentación RFM (Recency, Frequency and Monetary) por sus siglas en inglés se basa en la determinación cuantitativa de la relación cliente - empresa; el análisis RFM se basa en la conocida ley de pareto o ley del 80/20, enunciada por el economista italiano Wilfredo Pareto en 1906. Según la teoría, los clientes que han adquirido algún producto o servicio de forma reciente responden de mejor forma a las iniciativas de marketing que aquellos que no lo han hecho recientemente (Recency); de igual forma los clientes frecuentes responden de una forma más positiva que los que no lo son (Frequency) y finalmente aquellos que gastan una mayor cantidad de dinero son más sensibles a las estrategias comunicaciones de la empresa (Monetary).  

El método de segmentación RFM, estipula crear una escala del 1 al 5 (donde 5 en el mayor); si la frecuencia de compra de un cliente se considera elevada se le otorga 5 y si esta fuese baja será asignado el número 1. Esta escala es aplicable tanto para su momento de compra como para el monto o cantidad facturada. Derivada de esta segmentación un cliente que allá comprado Recientemente (Recency), que posea alta Frecuencia de Compra (Frequency) y el Monto (Monetary) asociado a la misma sea elevado se le asignara en la escala del 1 al 5, cinco (5) para cada uno de las variables RFM, es decir seria un cliente con un perfil 555. Considerando la determinación cuantitativa de los aspectos RFM, se agrupan los clientes asignado a cada uno un número de tres dígitos entre el rango 111 y 555, el resultado origina 125 posibles combinaciones (555, 551, 112, 113….etc). De estas combinaciones se generan por parte de la empresa un número similar de estrategias es búsqueda de administrar de forma eficiente la relación.

Modelo de Kano II

LOS TRES NIVELES DE DESEMPEÑO

Modelo de Kano (II)

Como tercer y último encontramos el nivel inesperado, este asociado a los factores de desempeño que generan sorpresa y hacen atractivo, el producto o servicio ante la competencia.

A continuación presentamos algunos ejemplos de desempeño según la teoría de Noriaki Kano.

El nivel básico u obligatorio:

En un restaurante: que den comida y que la misma no sea tóxica.

En un servicio de telefonía: que el teléfono tenga tono al descolgar.

En un transporte público: que lleve al pasajero al destino solicitado sin consecuencias para su salud.

El nivel esperado:

En un restaurante: que sirvan comida de buen sabor, con temperatura adecuada, con un servicio agradable.

En un servicio de telefonía: que permita comunicarse sin demoras, que tenga la posibilidad de capturar llamadas entrantes, que tenga buzón de mensajes, que el servicio incluya el mantenimiento, que éste se haga rápido.

En un transporte público: que sea confortable, que tenga buena frecuencia, que sea agradable a la vista, que el chofer sea correcto en el trato.

El nivel inesperado:

En un restaurante: que se de a degustar a los clientes platos no presentados en el menú, para que sean solicitados en otra oportunidad, o que permitan la participación en nuevos platos vía Redes Sociales.

En un servicio de telefonía: que incluya la posibilidad de llamar sin cargo a amigos o familiares que cumplen años.

En un transporte público: que se ofrezcan servicios adicionales y personalizados que tornen más agradable el viaje.   

Modelo de Kano

LOS TRES NIVELES DE DESEMPEÑO
Modelo de Kano (I)

El modelo de Satisfacción del Cliente o el Modelo de Kano; es uno de los más importantes aportes al tema de la satisfacción del cliente; Noriaki Kano, profesor de la Universidad de Ciencias de Tokio, y consultor en gestión de calidad, marketing y estadística, incorporó una nueva visión de calidad a finales de la década de los 70, al anunciar su modelo para la calidad. Kano basó su estudio en la Teoría de la Higiene-Motivación de Herzberg, partiendo de esta teoría redefinió la noción de calidad. Antes de la creación del modelo de Kano, la mayoría de la definiciones de calidad eran lineales y en una sola dimensión por ejemplo: buena o mala, peor o mejor, pequeña o grande. El profesor Kano integró la calidad en dos dimensiones, la primera asociada al grado en el cual el producto o servicio se desempeña y la segunda al grado en el cual la intención de uso se satisface.

Kano no era partidario de la creencia convencional sobre la satisfacción del cliente “en la década de los 70 existía una fuerte creencia sobre la cual se pensaba que cuanto mejor fuese una empresa en la prestación de cada atributo del producto o servicio, más satisfechos estarán sus clientes”. Noriaki Kano discernía de esta tesis, e indicaba que no todo el desempeño de un producto o servicio es igual a la percepción de los clientes. En los productos o Servicios ciertos atributos crean mayores niveles de satisfacción y por ende de lealtad que otros.

El “modelo Kano” sugiere que hay tres niveles de desempeño: El primer nivel lo definiremos como básico u Obligatorio, definido así ya que sería básico esperar que la habitación de un Hotel se encuentre limpia, de ser así esto no aumentaría la lealtad del huésped, pero de no cumplirse con esta condición generaría descontento. El segundo nivel lo define Kano como esperado, asociado a los proveedores de un sector del mercadeo, como ejemplo encontramos la oferta de servicio de postventa (instalación) al comprar un equipo de impresión; el cliente esperará que se le ofrezca dicho servicio ya que todas las empresas lo ofrecen.

  

CRM Colaborativo 2.0 Multicanalidad en Redes Sociales

CRM COLABORATIVO 2.0 MULTICANALIDAD EN REDES SOCIALES (I) 

En términos generales, solo existe interacción si hay un intercambio, negociación o reciprocidad observable entre  dos o más individuos, encontrándose estos situados en ámbitos sociales. En el ámbito 2.0 se olvida que el objetivo es la interacción, hacer que la Multicanalidad que permiten las Redes Sociales, realmente funja como componente de la estrategia de CRM Colaborativo.  De esta realidad nacen algunas interrogantes para los encargados de la gestión de las Redes Sociales; sin embargo solo una produce inquietud en las empresas; ¿Qué utilidad o beneficio real obtengo de la Multicanalidad 2.0?, y si existe esta utilidad, ¿Qué herramientas me permiten evaluar y medir sus dimensiones y su impacto?, todo esto asociado a mi planificación comunicacional concatenada a mi estrategia CRM.  

En el marco de este escenario, la Multicanalidad se erige para dar soluciones a un grupo de aspectos fundamentales. En primer término, en el registro de acontecimientos individualmente colectivizados e inéditos de cara al cliente y a la empresa; permitiendo a través de estos llevar un registro de las interacciones con los clientes, la cual podrá ser consultada y alimentada en tiempo real. Como segundo aspecto, la implementación de acciones que permitan una comunicación más eficiente, organizando a todos los sistemas de información y direccionándolos hacia los gustos y preferencias de reciprocidad de los clientes. Y como tercer elemento, el incremento en la calidad de la comunicación; esta radicará en el mantenimiento y consistencia del proceso comunicacional, considerando que no debe influir el cambio del responsable por parte de la empresa en la efectividad de esta.  

Dentro de las herramientas que permiten lograr estos objetivos encontramos a Twilert (permite recibir alertas dia-ias sobre menciones dentro de esta Red Social) , Edgerank (nos da la posibilidad de conocer tendencias en Facebook asociado a nuestra página de Fan), Kred (Determina la influencia en Twitter). 

Fuente: 2IM Marketing

CRM Colaborativo 2.0 Multicanalidad en Redes Sociales II

CRM COLABORATIVO 2.0 MULTICANALIDAD EN REDES SOCIALES (II)  

La Multicanalidad de las interacciones con los Clientes está enmarcada dentro de la Administración de Relaciones con el Cliente o CRM, para esta estrategia se establecen 3 dimensiones que dan marco de actuación referencial a la misma. Asociada a esta, encontramos al CRM Analítico, Operativo y Colaborativo, este último hace referencia a los medios o puntos de contacto con el cliente, relacionado a las nuevas herramientas comunicacionales como lo son las Redes Sociales.   

Consideraremos a los canales de interacción como los puntos o medios de contacto, que permiten una comunicación eficaz, esta comunicación ya no en de forma bidireccional, sino por el contrario multidirecional, considerando al Prosumer como actor fundamental y ahora principal elemento en nuestra estrategia comunicacional. Esta multidireccionalidad 2.0, origina ciertas cambios de paradigmas, debido a que estos canales solo se utilizan en la actualidad para informar, difundir o persuadir; cuando en la realidad el espectro es aun mayor.   

La utilidad, efectividad y versatilidad de las diversas Redes Sociales, no son aprovechadas por las empresas, estas limitan su uso a viejos hábitos unidireccionales. La estrategia comunicacional abarca no solo hablar o escuchar, es identificar y evaluar tendencias para aplicar acciones que coadyuven al correcto diseño del mensaje. La multicanalidad, no se centra en el uso del email o la Web 1.0; ahora por medio de la Redes Sociales, las empresas pueden utilizarlas inteligentemente para que el cliente pueda sentirse más atraído por interacciones de calidad.  

Fuente: 2IM Marketing

¿Qué es un Community Manager ?

COMMUNITY MANAGER

En el ámbito experiencial del Marketing; enfoque dirigido a gestionar las experiencias de los clientes a largo plazo, son muchas las nuevas profesiones que han surgido impulsadas por el uso de las redes sociales como herramientas de Marketing, dentro de las “profesiones emergentes” se encuentra el Community Manager. La definición más cercana se asocia a la gestión integral de las comunidades virtuales, el Community Manager es de vital relevancia para las empresas en la actualidad, considerando dos elementos fundamentales, el primer elemento asociado a la característica de comportamiento de los clientes, ahora considerados “Prosumer”; y el segundo elemento inscrito al volumen de usuarios activos en las redes sociales, este argumento es considerando relevante ya que solo en Venezuela existen para la fecha más de siete millones seiscientos mil perfiles asociados a usuarios mayores de dieciocho años de edad. Es común pensar que solo se debe precisar de los conocimientos técnicos asociados al manejo de las redes sociales como Facebook o Twitter, y esto se encuentra lejos de la realidad; los “Prosumer” dictan la pauta en las redes sociales y para esto el Community Manager debe desarrollar una serie de habilidades íntervinculadas. Dentro de las destrezas asociadas a esta profesión emergente encontramos, el diseño de textos asociados a la edición de artículos, la habilidad para fomentar el intercambio y opiniones entre los usuarios, así como, este precisará de conocimientos asociados a la programación y diseño Web.  

Para el Community Manager su reto fundamental se encuentra en gestionar la marca de la empresa en el ecosistema Social, fidelizar a los clientes generando contenidos de utilidad sin dejar de lado que debe poseer un profundo conocimiento de la organización y el sector a la cual pertenece, la interpretación de tendencias es vital y para esto debe poseer sentido común, empatía y visión estratégica. El Community Manager se perfila como un gestionador estratégico especializado en comunicación 2.0, debe poseer formación en áreas transversales al propio manejo de la red Social, como es el caso de las áreas de  Comunicación y Marketing, y dentro de esta última la Publicidad y las Relaciones Públicas.

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